APLICACIONES, DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO DE LIDERES

Definición de metas

En primer lugar, tenemos que definir una serie de metas y decidir cuáles serán los tiempos de ejecución y consecución de beneficios:

• Metas a corto plazo: En este sentido, y para evitar frustración si las metas son excesivamente ambiciosas, estableceremos una serie de objetivos a conseguir en nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo en el corto plazo. Podemos centrarnos en las partes más sencillas de nuestra personalidad, en las que ya tenemos cierto desempeño apropiado. Una buena predisposición a la comunicación, capacidad motivadora… Tendrás que saber qué metas puedes cumplir antes.

• Metas a medio plazo: En nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo hemos de puntualizar cuáles serán las metas a lograr en el medio plazo. Para ello, hemos de ser algo más ambiciosos que en el apartado anterior. Piensa en qué aspectos eres más débil o prefieres perfeccionar tus habilidades e introdúcelos en este apartado. Piensa en la predisposición para el trabajo en equipo, aceptación de críticas, etc.

• Metas a largo plazo: Por último, hemos de establecer las metas a largo plazo dentro de nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo. En este sentido, nos tenemos que centrar en los objetivos finales de nuestra personalidad y profesionalidad. Así pues, tienes que pensar en un líder completo, comunicativo, eficaz, capaz de encabezar equipos y ser fuente de motivación e inspiración para los colaboradores. 

Define el éxito

Una vez hemos implementado las diferentes metas que deseamos obtener, y el tiempo que nos hemos dado para ello, toca definir cuál será el éxito al acabar con el plan de desarrollo personal y liderazgo. En este sentido, encontramos un apartado asociado a los objetivos a largo plazo, pero hay que incluir aspectos más humanos como la felicidad, el sentirse realizado, el llegar a ser una persona plena en la vida, etc.

Plan de acción

Como es lógico, una vez hemos establecido las metas y objetivos de nuestro plan de desarrollo personal y liderazgo, tenemos que estipular el plan de acción. Es decir, qué acciones y herramientas usaremos para llevar a la práctica todo lo antes estipulado y cómo obtener sus beneficios.

En este sentido, tenemos que ser conscientes de cómo somos, qué queremos, y hacia dónde nos dirigimos. Así pues, habrá que establecer actividades a realizar para evolucionar como líderes. Tendremos que enfrentarnos a pruebas de comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas, liderazgo de grupos, etc. Es decir, todo cuanto se refiere a desarrollar personal y profesionalmente nuestras capacidades y competencias.

Futuras tendencias en la teoria y practica del liderazgo

Centrarse en la gente.

Esto es “descentrarse de uno mismo” y empezar a pensar en los demás como vía para inspirar la motivación. Esto supone también influir en los demás o saber vender ideas y llevarlas a la práctica como gestionar hacia arriba o influir en el jefe.

el principio básico para influir en los demás pasa antes por conocerse a uno mismo, para posteriormente conectar con su estilo, estar en la misma onda que ellos.

Ser positivo.

este es uno de los requisitos fundamentales del liderazgo, por lo que es importante ante todo tener muy claro en qué consiste ser positivo y qué no lo es. Algunas pistas de lo que en el mundo empresarial es ser positivo, suele ser: ver oportunidades, en vez de problemas, aprender a tener suerte con coherencia, pasar del análisis de la acción, tomar iniciativas que sirvan para vivir mejor.

Todo lo contrario, no ser positivo pasaría por crear un clima de falsa felicidad y amabilidad, falsas alabanzas a los fácilmente influenciables, etc.

Probablemente la cualidad más decisiva sea ver las oportunidades donde los demás no ven más que problemas e inconvenientes. Las propuestas e ideas que nacen de esta observación de oportunidades suelen enfrentarse con muchos obstáculos, y saber enfrentarse a ellos con éxito está en el corazón del verdadero liderazgo.

Ser profesional.

Este es otro requisito imprescindible para el éxito en el liderazgo, el cual se compone de cuatro elementos:

1. Observar los líderes que hay en el entorno y en la historia y aprender de ellos, en una formación continua.
2. Adaptarse al terreno local y comprender cómo el contexto particular de cada situación puede necesitar de uno u otro compromiso de liderazgo.
3. Asumir algunas lecciones universales de profesionalidad, tales como la lealtad, la honestidad, responsabilidad, la capacidad de ofrecer soluciones y energía)
4. Saber estar, de forma que las demás personas se sientan cómodas, apreciadas, respetadas e importantes.

Segunda parte: la práctica del liderazgo.

Las habilidades y comportamientos del liderazgo son acumulativos y es necesario pasar de la teoría a la práctica.

Saber motivar a los demás.

Esta es una de las cualidades más valoradas en el mundo del liderazgo, pero también de las más escasas. Un buen líder habrá de contar con las siguientes virtudes, como mostrar interés por la carrera de sus empleados, ser honesto con ellos y convertirse en alguien confiable, saber hacia dónde se va y cómo llegar hasta allí, hacer saber que se hace un trabajo válido y reconocido.

ser positivo en la práctica.

En la práctica estaríamos hablando de: 1) Gestionar conflictos, crisis y riesgos. 2) Gestionar proyectos. 3) Gestionar el cambio y 4) Construir poder, influencia y redes.

1. Gestionar conflictos, crisis y riesgos.

Esto es que nunca hay que evitar los conflictos; lo mejor es encararse a ellos. Estos desarrollan el liderazgo y las habilidades interpersonales del líder emergente. Nunca ha de tomarse como algo personal.

2. Gestionar proyectos.

Otra habilidad que escasea y que se debe impulsar desde el liderazgo. Para Owen, el proceso adecuado para la gestión de un proyecto podría lograrse atendiendo tres recomendaciones: 1) empezar por el final y trabajar hacia atrás, 2) prever el mínimo número de pasos requeridos para llegar al final deseado y 3) crear un proceso de gestión efectivo, garantizando objetivos y un proceso de toma de decisiones claro.

3. Gestionar el cambio.

Una de las cosas más temidas es esta. Cuanto menos control se tiene sobre el cambio, más desconfianza se genera en cualquier organización. existen herramientas que permiten optimizar las posibilidades de éxito cuando hay que enfrentarse al cambio. Son, esencialmente, tres:

Orientar el cambio hacia el éxito.

Gestionar el proceso del cambio.

Gestionar la red del cambio.

4. Construir poder, influencia y redes.

El líder de nivel medio tiene más responsabilidad que autoridad y sólo puede conseguir resultados a través de influencias, alianzas y redes. La capacidad de lograrlo diferencia a los verdaderos líderes de los meros gestores, que se mueven exclusivamente en su esfera de autoridad.

Construir una red de influencias y alianzas conlleva tiempo y dedicación y depende del nivel de confianza, intimidad y credibilidad que se otorga a cada contacto de la red.

Principales enfoques teoricos

Enfoque de lo rasgos

•Este enfoque presuponía que los líderes tienen todos ciertos rasgos innatos.

•El enfoque de que el líder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores profesionales.

•Los investigadores, en la búsqueda de rasgos mensurables de los líderes, han adoptado dos enfoques:

•1) comparar los atributos de quienes han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho

•2) comparar los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes ineficaces.

eNFOQUE CONDUCTUAL

•Cuando era evidente que los líderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos.

•Los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos.

•Es decir, en lugar de tratar de averiguar quiénes son líderes efectivos, los investigadores trataron de averiguar qué hacen los líderes efectivos:

•Cómo delegan tareas, cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, cómo efectúan sus labores, etc.

•Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor.

•Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder.

ENFOQUE SITUACIONAL

•hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados.

•Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ahí que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo así un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

ENFOQUE CARISMÁTICO TRANSFORMCIONAL

•El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y admiración.

•Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día de las estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa, departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y éxito. El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en los diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para mejor.

LIDERAZGO EN LOS GRUPOS

Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

• La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
• La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
• Un grupo de gente con cierta influencia.
• Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".
• La capacidad o habilidad de dirigir.

Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.

De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un líder) que pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera está tratado de liderar.

Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la
  tarea.
• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida.

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.